上篇提到银行可以做些什么来提高盈利潜力和维持增长，接下来关注四个重点区域。

在一个不以客户为中心的创新而著称的行业中，以下是四个重点领域：

统一的客户旅程

由于组织结构的原因，许多金融机构内衡量绩效。虽然个人或部门问责制是好的，但它实际上并不能转化为客户体验银行业务的方式。以客户为中心，整个抵押“旅程”需要有一个集体问责制和统一目标，从而反映客户观点的真实性质。尽管有许多接触点并且可以跨多个渠道发生——呼叫中心聊天、分支机构讨论、移动应用程序、Web 界面——但客户将其视为单一的大笔交易，并且应该在每一步并最终优化用户体验让客户感到统一。

为了实现真正的转型，金融机构应该将客户的声音纳入每一个决策，并让它指导运营重点。无论是考虑提高费率、开发新服务、决定关闭当地分行，还是建立新的 ATM 位置，都要考虑客户的看法并征求客户的反馈以引导正确的方向。改进 CX 包括倾听所有内容、实时参与以及通过行动响应报告的需求和期望。

实施员工反馈

柜员和其他一线代表处于以最直接的方式与客户互动的独特位置。但传统上，市场研究小组一直负责收集客户体验数据并与高管分享调查结果。将相关的客户数据交到那些将机构人格化的人手中更为重要。日常 – 柜员、分行经理、呼叫中心代表、网站开发人员。应授权这些一线代表在各自渠道上有效关闭客户旅程的反馈循环。实施员工反馈不仅突出了对改善客户服务的具体见解，还提高了员工的满意度和忠诚度，并降低了代价高昂的员工流失的可能性。这是提高员工敬业度的必经之路，

使用低风险、高回报的测试

在基于客户偏好、模式和趋势的本地化环境中不断尝试新想法对于建立以客户为中心的文化既经济又有利。虽然测试机构范围内的重大变化既困难又高风险，但对哪些有效（哪些无效）进行本地化测试很容易、具有成本效益且风险低。如果成功，变革可以扩大规模并转化为系统范围的改进——这可以提高品牌声誉，创造客户忠诚度，并最终带来高影响力的增长。

承诺改进 CX

通过利用对客户需求和期望的洞察并据此采取行动，有远见的银行可以优化运营，为客户创造新的价值来源，并最终提高利润。

利用最先进的技术以及数据收集和传播方面的进步当然有助于建立以客户为中心的组织，但仅靠工具并不能完成工作。思维方式的转变和自上而下的承诺也必不可少。专注于呈现统一的用户体验，对客户的声音做出承诺，让员工能够更好地服务，鼓励反馈和创新是开始时的几个选择目标，但还有许多其他目标。

无论银行如何将客户体验作为关键绩效指标，关注客户绝不是一项糟糕的投资。

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