本文最初由亚利桑那州立大学服务领导中心于 2015 年 10 月 2 日发表。

几年前，我遇到了一位来自零售银行的成功客户服务总监。她带头将客户体验思维引入银行的分行运营和呼叫中心，定义了公司的品牌承诺应如何在客户互动中得到体现。事实上，他们开发了一种员工应该使用的特定问候语。每次客户进入分行或致电呼叫中心时，银行员工都会用完全相同的短语向他们打招呼。

虽然有充分的理由为客户体验交付设定标准，但这个例子提出了一个关于最佳方法的重要问题。当客户体验标准变得过于僵化和脚本化时，本应感觉个性化的互动可能会失去真实性——充其量只会让客户感到尴尬。

过于僵化也会妨碍满足客户的基本需求。麦肯锡公司的研究发现，超过 50% 的客户互动是多事件、多渠道旅程的一部分。当客户体验标准过于努力地编写个人交互应该如何发挥作用时，他们留给员工处理与每个客户独特情况相关的细微差别的灵活性就会降低。您无法预测每个客户的需求——通常，客户不会区分不允许调整其方法的员工和根本不愿意提供帮助的员工。

那么，公司如何才能在不增加有害的不一致的情况下提供个性化的体验呢？

通常，最有影响力的策略是找到小的、系统的方法来展示对每个客户观点的理解。要实现这一点，首先要了解更多有关不同客户交互背后的潜在需求。深入挖掘客户的观点——通常是通过旅程映射过程——可以揭示客户对个人互动带来的更高层次的关注。让员工跟进相关的客户反馈也很有帮助，这样他们就可以学会在真实对话中发现这些问题。

有了这些知识和直觉，员工将能够更好地预测客户的常见问题和焦虑来源。无需询问即可获得正确的解决方案几乎感觉很神奇——并向客户表明他们正在与真正了解他们的人打交道。

USAA 提供了这种方法的一个很好的例子。该公司以其受军事启发的员工培训课程而闻名，但它对军人客户群的洞察比了解愤怒的军士长的声音或 MRE 的味道更深入。 USAA 致力于了解激发哪怕是最简单的客户要求的专业和个人活动，因此其员工始终知道如何回应。 USAA 会员体验主管韦恩·皮科克 (Wayne Peacock) 谈到这种方法时说：“我们为会员提供服务，从他们的青少年和年轻人一直到成年，并留下财务遗产，因此我们认为这将使让他们与我们谈论他们的财务生活是很有意义的。”

当然，即使是最有洞察力和见多识广的员工也需要灵活地运用他们的知识做点什么。这并不一定意味着取消所有客户服务规则，或遵循丽思卡尔顿的榜样，为员工提供可自由支配的资金以创造客户满意度。相反，一个好的方法是删除您的前线人员知道阻碍的特定政策。

Windstream Communications 是语音和数据网络的领先供应商，提供了这种策略的一个例子。在注意到客户和维修技术人员之间经常出现错误沟通后，该公司决定允许客户直接联系技术人员，而不是通过调度程序。 Windstream 发现，这种策略可以帮助个别技术人员随着时间的推移了解特定客户的需求，并利用这种理解来提供更加个性化的服务。 Windstream 的客户有一个敬业的、熟悉的盟友，而不是一系列不同的技术人员。

最终，离开剧本会让人感到不舒服。了解他们的工作和他们的客户给一线员工带来了更重的负担。但不要低估投资于周到的政策变化和以客户为导向的培训的影响。当您让您的员工更深入地了解客户需求时——并且可以自由地利用这种洞察力做一些事情——他们可以成功地超越脚本，提供与您的品牌所追求的一致的个性化体验。

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