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体验家XMPlus-全旅程客户体验管理
体验家XMPlus
一线员工通常最了解您的客户。他们的想法可以带来突破性的时刻——只要问问索尼、微软和 3M，他们在过去都因为员工的反馈而取得了重大突破。了解倾听员工的意见对于在您的组织中提供世界一流的客户体验有何不同。
让我们面对现实，在谈到客户体验时，我们大多数人首先关注的是客户本身。但有时，员工反馈可能只是找到下一个突破的答案。
事实上，有很多“内部创业”的例子，其中一线员工的想法导致了主要的产品和客户突破。
以下是我们最喜欢的 3 个：
1.索尼游戏机
站起来，Ken Kutaragi，索尼的一名初级员工，他因发明了索尼 PlayStation 而受到赞誉。
对女儿的任天堂速度感到沮丧，肯开始在业余时间摆弄机器，并决定让机器更强大的答案是改进产品以拥有独立的声卡。
他的老板最初并不同意，但当索尼首席执行官看到他一直在做的事情时，他同意公司应该进军游戏机领域。超过 5 亿的游戏机销量之后，我们可以有把握地说肯的突破为他的雇主带来了回报。
2.便利贴
好吧，虽然不像 PlayStation 那样高科技，但如果没有员工的反馈，便利贴永远不会发生。
1980 年，3M 的一位科学家开发了一种不像传统版本那样坚如磐石的粘合剂。但是，他很难找到它的用途。
直到他的同事 Art Frey 遇到了他自己的问题——他的书签不断脱落。于是便条便诞生了。
3.微软展望
我们自己的 CXO Julie Larson Green 讲述了 Microsoft Outlook 是如何由公司的 Excel 团队创建的故事。
当 Excel 团队访问客户办公室以收集对产品的反馈时，他们得到了很多反馈——“我希望它做到了”、“我希望它做得更好”等。
但最令人着迷的是她的团队注意到但没有被提及的事情。随处可见的便利贴，上面写着截止日期、提醒和工作流程。它向团队展示了围绕通信和日程安排的未明确需求，从而触发了 Outlook 的开发。
“直到我们参观了他们的办公室，去了他们所在的地方和他们工作的地方，看到了环境，我们才能真正理解我们在体验中的差距，”朱莉说。
如果您已经直接从这些客户那里获得反馈，为什么还要从员工那里收集有关客户的反馈？简而言之，这是因为员工会告诉您客户无法告诉您的事情。
一方面，他们的产品知识水平远远超过典型客户，因此他们将能够从知情的角度评估客户品牌和产品认知度。这可以帮助您确定在营销和推广您的产品时需要采取的行动。
员工还了解客户不了解的客户行为。客户会告诉您他们对您的品牌的看法和感受，以及他们的意图或过去。一名工作人员会从客观的角度告诉您同一位客户实际采取了哪些行动。
想想你自己作为客户的经历。当您上次与公司互动时，您与谁交谈过？
是市场部吗？
客户体验团队？
甚至是产品设计团队？
可能不是。您的主要互动几乎总是在商店、电话或在线与一线员工进行。
那么问问自己，谁最了解您的需求？
这是一个简单的类比，是的，有很多警告——毕竟，如果您的 CX 计划运行良好，总部的团队应该通过每个渠道听到每个客户的声音。
但是，无论您听取客户意见的程度如何，都无法逃避这样一个事实，即员工是反馈和见解的丰富来源，而绝大多数公司都没有利用这些信息。考虑使用我们的免费调查模板设置一个永远在线的员工意见箱。
传统的客户反馈几乎完全集中在公司的总部，因为这通常是设计客户调查或反馈计划的地方。
这是一种从外到内倾听客户声音的方法。它是任何程序的重要组成部分。
但技术的新进步让我们对客户的想法有了更丰富的了解，能够从社交媒体、在线聊天甚至电话交谈等传统调查之外的来源获取反馈。
所以我们肯定在朝着正确的方向前进。
然而，下一步是激活您的员工以帮助缩小体验差距。当您拥有远程团队、实体店或客户服务中心，而与客户打交道的人不是总部的人时，这尤其有价值。
这种由外而内的方法将您的员工置于客户体验的核心位置。
它为店员提供了一种声音，他们可以看到将收银机放在商店前面会造成排队并阻止人们进入商店。
他们的修复？将收银机移到后面以鼓励顾客探索整个商店。
或者汽车修理工直接从客户那里听到，如果他们没有得到准确的到达时间并错过了他们的预约时间，这令人非常沮丧。
他们的修复？实时到达时间通知以及在您的应用中重新安排约会的选项。
或者送货司机看到，当客户留下将包裹放在安全地方的指示时，他们可以更快地完成送货并减少延迟包裹的数量。
他们的修复？在送货当天早上向客户发送短信，询问他们是否希望将包裹送到安全的地方。简单的。
将员工置于客户体验的核心并不是一种全新的方法——这不仅仅是客户体验，人们喜欢被倾听
当您授权员工能够提供反馈并利用他们的经验来帮助缩小差距时，客户无疑是赢家。
它也是员工体验的赢家。
我们从无数的学术研究以及在 Experience Management Platform™ 上运行的数千个员工体验计划中了解到，客户成果是参与度和生产力的关键驱动因素之一。
当人们觉得自己有所作为，并根据他们的反馈采取行动时，他们更有可能投入到工作中。
所以这是双赢的。您的客户很高兴，因为您正在缩小体验差距。您的员工很高兴，因为他们正在为客户带来切实的改变。
如果您正在使用调查收集员工对客户体验的见解，这里有一些有用的问题要问。
客户一遍又一遍地告诉你什么？
这个问题将帮助您确定客户体验的痛点或关键优势。如果您的位置有什么让大量客户满意或沮丧的地方，以至于他们告诉员工这件事，那么就有巨大的潜在收益。也许您会解决问题并显着改善客户的体验。或者，也许您会意识到可以促进和最大化的好处。
有了这个问题，您正在寻找来自许多不同员工的反馈的一致性。大多数员工都会对应该改变的内容有个人意见，知道这一点很有用，但就其本身而言，它并不能构成可操作的见解。但是，如果多名员工告诉您相同的事情，例如“简化会员卡的注册过程”或“减少订阅服务的层数”，您就知道您正在处理一个痛点影响了许多客户和员工，需要立即关注。
什么会帮助你更好地完成工作？
让这个问题的措辞保持开放，您的一线员工可以用他们自己的话来确定哪些资源可以帮助他们帮助客户。它可能是一个流程或工具，例如更快的库存查找或与联络中心更好的集成，也可能是关系驱动的，例如更多的实践管理支持或进修培训课程。
这个问题正好触及 CX 的核心——解决客户问题并提供更好的全方位体验。无论是通过客户服务、产品设计、满足客户需求和愿望的位置、数字集成还是其他方式。让这个问题的格式保持开放，这样你的员工就有最大的自由来表达他们的答案。
与您的客户会面并与之交谈的员工在执行您的客户体验战略方面发挥着重要作用。那么为什么不将它们也循环到规划阶段呢？
关于车间发生的事情的反馈可能非常有指导意义，但您不必止步于此。除了从一线员工那里收集关于您所在位置的工作情况的反馈外，您还可以通过与他们分享您的计划，在您的战略起草阶段引入他们的知识。
正如您在规划阶段获得高管和 C 级高管的认同一样，您也可以从早期让一线员工参与进来而受益。他们将有机会指导您的方法，并且在将您的战略付诸实践时，他们也会更加参与您的战略，因为他们在制定战略方面发挥了作用。这是一个相对简单的举措，但可以为您的 CX 质量带来巨大的投资回报。
同样，调查是一种以易于理解、熟悉的格式展示您的想法并收集反馈的绝佳方式，而不会占用一线员工过多的时间和精力。
您的调查设计可能包括以下问题：
-“我们提议的战略围绕三大支柱建立——速度、价值和产品范围。您认为其中哪一个与我们的大多数客户最相关？”
-“我们的研究表明，速度、价值和产品范围对我们的客户来说是最重要的。还应该包括哪些内容，为什么？”
我们刚刚推出了一种新的、可扩展的方式来从您的员工那里获得反馈，以帮助为您的客户体验计划提供丰富的见解 - 前线反馈。
AT&T、纽约人寿保险和 Alliance Healthcare 等品牌已经在使用它来识别和优先考虑员工洞察力和 CX 改进。
它不仅为员工提供了一种提供反馈的方式，而且在告诉总部团队什么最重要方面发挥了积极作用。人们可以对想法进行投票和评论，并随时了解通知。
回到总部，您可以查看热门主题并使用标签和类别组织反馈以跟踪所有内容。
而且因为它在 Experience Management Platform™ 上，您可以在整个开发过程中始终遵循最佳建议，并使用行动计划工具确保他们的见解推动实际行动。
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