“拥有出色客户体验的后苏联电信公司。”

鉴于大多数电信公司的声誉，这句话可能会引起任何曾经是电信公司客户的人的怀疑。简直是深不可测。

然而，有一家这样的公司做到了这一点。他们被称为 Beeline，他们正在引领围绕客户体验的文化变革，不仅在电信行业，而且在整个俄罗斯。

两年前，Beeline 面临着电信行业的普遍危机：公司迅速失去市场份额，客户流失，该公司普遍知道客户对他们的服务不满意，并且无法了解具体的原因——因此无法优先采取改进措施。

一些处于类似地位的电信公司可能会通过短期定价或在合同中插入条款来“留住”（或更准确地说，留住）客户来解决客户流失问题，但 Beeline 决定直面其低迷的客户体验。它首先通过对客户幸福感的财务影响进行研究来向领导层提出理由。他们的发现很快为改善客户体验创造了支持：批评者比​​推荐者流失的可能性高 2.5 倍。

他们意识到他们需要一个基础设施来帮助监控和改善他们的客户体验——但除此之外，最重要的是改变他们的文化，使其更加以客户为中心。那么如何在一个不以模范客户服务而闻名的行业和国家中大规模地创造重大文化变革的呢？

1. 最终的高管参与

尤其是在大公司，文化往往始于高层。没有高管的支持，文化改进充其量只能是孤立的。他们希望通过证明客户体验可以成为最终导致赢得市场

2. Kaizen 方法论：持续改进

以客户为中心的文化的一个核心要素是相信改进的需要不是一次性的。本着这种精神，Beeline 采用了“Kaizen 模型”——一种持续识别运营效率低下和客户问题、实施解决方案和衡量结果的方法。客户反馈是此过程的基础。正是通过反馈，公司获得了关于哪些问题最迫切需要解决的见解。

3. 与客户沟通：体验即营销

主动性需要积极的强化——当谈到改变文化时，通过向客户传达变化并重新调整他们的低期望。因此，表达了外部和内部客户体验的重要性。客户体验是通过忠诚度和保留率产生未来收入的可行模式。

4.文化转型是真实的。

一旦公司朝着发展以客户为中心的文化的方向迈出一步，它就可以创造一个良性循环。随着员工开始参与客户反馈，产生了更强的主人翁意识和协作意识——这会导致更快乐的客户和更多相同的良性循环。

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