根据全球著名管理咨询公司——麦肯锡的研究显示，客户体验的成功转型，可使企业在2-3年内平均实现10%-15%的营收增长、15%-20%的服务成本降低、20%-30%的员工满意度提升。然而，对于许多企业来说，客户体验转型并非易事，取得的实际效果也常常难以达到预期。 

本文编译自麦肯锡的“Avoiding the seven deadly sins of customer-experience transformations” 一文，对多个客户体验转型的成功与失败案例进行了比较分析，总结出企业可能会踏入的7个致命误区，并将这些误区称之为导致客户体验转型失败的“七宗罪”——它们分别是眼界狭隘、漠不关心、一钱不值、无的放矢、顾此失彼、因小失大和因循守旧。 

企业要懂得如何识别和避免这7个误区，将有助于提升客户体验转型的成功率，加强自身的客户体验管理水平，让我们一起来看看吧。 

 01 

眼界狭隘（Myopia）

在客户体验转型的初期，许多管理者对企业未来的样子并没有一个明确的愿景（Vision）。他们有的只是一个笼统的愿望，那就是改善客户体验，并且尽快地付诸行动。而且出于对失败的恐惧，他们设定的目标也常常是模糊不清、缺乏斗志和没有条理的。

 身为管理者，如果只是一味地下达宽泛的指令、以行动为导向，并满足于一些微不足道的成就，而忽略了企业的未来愿景，那么很可能会搞错重点，将时间白白地浪费在不重要的旅程阶段上。

 因此，优秀的企业往往会花费“大量”的时间，提前定义一个清晰、令人信服、切合实际，且富有野心的愿景。以一家业内顶尖的旅游公司为例，在转型的初期，团队花了两个月的时间，规划了未来5年内、改善客户体验的愿景。从梳理客户旅程（Customer Journey），到定义目标（不只是运营绩效指标，还包括体验指标），为了保证各项工作的有序进行，团队还制作了一张路线图，将它张贴在总部和一线部门的显眼位置，将每一段旅途的愿景展示给每一位路过的员工，以此来提醒他们做事的初心。虽然耗费了一些时间和精力，但该公司的高管一致同意，一个具有前瞻性的愿景是推动客户体验转型成功的必要因素。
 

 02 

漠不关心（Indifference）

许多客户体验转型的失败，是因为没有得到CEO或头部团队的重视。没有领导的支持，跨部门协作就无法推进。企业内部人员的阻力和漠不关心，也会使转型失去动力。 

领导者的充分参与可以为其他员工树立榜样，推进跨部门沟通与协作，从而大大地提高转型的成功率。举个例子，面对来自众多竞争对手的挑战，一家HR管理公司的领导层决定通过关注客户体验、设定大胆的改进目标、提高员工士气，以及降低企业成本来获得差异化的竞争优势。为了公司的内部达成一致，该公司的CEO专门提拔了一位负责优化工作的领导，让她担任这个客户体验项目的负责人，协调各个部门的工作。有了跨部门授权和高层领导的支持，该公司的生产力提升了40%，不仅扩大了市场份额，还在授权和培训的过程中，提高了员工的满意度。

 03 

一钱不值（Worthlessness）

 许多企业已经开始了客户体验转型，却对它所能带来的价值一无所知，因此也无法判断出下一步的行动策略。在这种情况下，领导者会发现，如果不能够证明转型的商业价值，将很难获得工作中所需要的资源和支持。而且，现如今，首席财务官（CFO）的目光比以往更加锐利，哪怕是最微小的改变上也需要一个可供参考的商业案例。如果得不到CFO的支持，你的转型计划将会很快走到终点。 

因此，在采取任何行动之前，领导者要尽可能地证明客户体验转型的价值，可以借助客户研究和运营数据（O-data），将客户体验满意度与财务结果联系起来，比如，将客户忠诚度与客户流失率和企业营收联系起来，这也有助于我们了解每一个客户满意点所蕴藏的价值。 

比如，一家通讯供应商通过将“取消Wi-Fi服务的可能性”与“客户满意度分数”联系在了一起，找到了客户满意度与客户流失率之间的相关性：相比于不满的客户，满意客户流失的可能性要低3-4倍。然而，该公司也发现，取悦已经满意的客户所带来的好处是有限的，所以专注于满意度分数较低的客户，努力提升他们的满意度。 

再举一个例子，一家公共交通公司在客户体验和收入增长之间建立了联系：它发现满意客户的使用频率是不满意客户的2倍之多（参见图1）。就连像政府一类的任务驱动型组织，也能够通过创造更好的客户体验而有所收获，比如提升任务完成情况，提高员工敬业度、财务收入，以及政府公信力等对社会有益的收获。
 

 04 

无的放矢（Heedlessness）

许多企业的客户体验转型开始于头部团队提出的假设：这些领导者是否将少数的不满当成了大众的声音？或他们是否以偏概全，以自己的经历去判定客户的体验？

 一些企业想要一口气吃成个胖子，结果到头来，却投入了大量的时间和金钱在客户并不在意的事情上，做了很多无用功。还有一些高管将客户体验转型视为一个运营问题。他们想要了解客户接触点，如呼叫中心或某销售环节中存在的痛点，却无法站在客户的视角下去看待问题。即使是运用传统的调研方法获得了一些“有意义”的洞察，也难以满足企业的需求，由于调研的滞后性增加了客户的回忆成本，许多客户无法准确地表达什么对他们最重要，他们的回答也常常是驴唇不对马嘴。 

因此，成功的转型往往是从准确地找到客户最关心的事情开始的。这能够使我们清晰地了解到，哪些优化可以为企业带来价值，比如，财务收益、运营效率，以及员工敬业度和任务完成率的提高。我们的研究表明，在寻找客户关心的事情时，有两个方面值得重视： 

1. 测量客户旅程，而不是单个接触点。跨行业研究表明，客户旅程——记录了客户购买产品和服务的全流程体验——根据它预测出的整体客户满意度，要比测量单个触点上的客户满意度更加准确。实际上，根据客户旅程计算出的整体满意度和推荐意愿的准确度是接触点的2倍。 

2. 分析体验数据，找到关键因素。理论上，我们可以直接询问客户哪些因素对他们最重要，然而，我们发现，关键因素可以帮助我们更准确地预测客户的整体满意度。如果要找到关键因素，企业可以先从客户旅程下手，找到对整体满意度影响最大的旅程阶段和因素，如员工态度和服务态度。接着，利用回归分析（Regression analyses）找到可以最大程度地提升客户满意度的改善点。 

而且，对于不同的客户来说，不同的旅程阶段所意味的重要性也有所不同。以对某航空公司的调查为例（参见图2），与不经常坐飞机的旅客相比，经常坐飞机的旅客（以下简称为常旅客）更加重视“旅行中&到达”体验。而不经常坐飞机的旅客比较看重的“登机和客舱体验”却是一些航空公司的薄弱项。
 

 05 

顾此失彼（Imbalance）

有时哪怕领导者设立了一个好的目标，提供了强有力的支持，明确了转型的价值，找到了客户最关心的因素，客户体验转型也会失败。这种情况下，失败往往是因为未能在短期内看到成效而失去了动力所导致的。 

许多领导者专注于长期的改变或整个服务流程的改善，并没有期待会在2-3年内取得财务方面的收益。然而在此期间，员工却可能会因为客户的流失而受挫，甚至丧失主动性。此外，领导者也可能只关注一些重要的指标，如提高忠诚度和减少客户流失所带来的收益，而忽略了成本，导致收支严重失衡。因此，成功的客户体验转型不能顾此失彼。既要关注长期，也要兼顾短期，既要重视收入，也要考虑成本，帮助我们预见成功、保持动力以及不断进步。 

举个例子，美国某大型机场一直在推进一项长期的乘客体验改善计划，但也特别重视速赢（Quick wins）。比如，根据客户体验现状诊断，机场的自动人行道主要是由员工使用，对乘客来说并不是特别重要。因此，维修和运营团队趁此机会拆除了自动人行道，从而节省了一大笔维护费用。事实证明，拆除自动人行道就是一个速赢，它降低了成本，让资金可以投入在更需要的地方，为转型提供了强有力的支持。而这家机场经历了一系列变革之后，在一年左右的时间里，从美国机场客户体验排行榜上的第11名跃进到了第5名，成功地创造了机场界的神话。 

 06 

因小失大（Fractionalism）

​
很多的领导者对客户体验的定义非常狭窄，只关注个别问题，却忽视了整体所带来的价值。比如，有些人虽擅长设计与客户的互动方案，却忽视了售前、售后的全流程体验；有些人会忘记从客户的角度去审视自身的运营模式；还有许多企业使用的测量系统，只注重体验数据的记录和跟踪，却低估了企业内部文化变革的重要性；以及一些信仰自上而下管理方式的企业，仅仅通过数据测量，就想改善客户体验，也是客户体验转型过程中的常见错误。 

根据我们的调查，高达70%的企业由于管理层和员工的阻力，无法实现内部文化的变革。而且我们相信，要想成功地实现文化的变革取决于四个因素：完善的测量和绩效系统、员工的参与、领导树立的榜样、以及对变革原因的清晰说明。企业要想成功转型，这四者缺一不可，并且在文化变革、沟通这类“软条件”上花费的时间，也不能少于绩效管理这类“硬条件”。 

以一家付费电视提供商为例，该公司在全美拥有2000万客户，在这个客户满意度为负的行业里，受到了传统和非传统竞争对手的左右夹击。该公司的领导层决定打破行业现状，将客户体验作为差异化优势，帮助公司摆脱困境。经过一系列全范围的变革，包括对内部文化坚持不懈的改变，以及更加全面地掌握客户诉求，该公司最终将客户满意度分数提高了一倍，并取得了行业排名第一的地位。 

 07 

因循守旧（Orthodoxy）

寻求客户体验转型的领导者可能只会关注一些传统的、甚至是过时的方法，而忽略了尖端设计和数字技术的力量，导致企业很难发现创新点、建立解决问题的基本流程，也难以从其他经历和行业中汲取经验，无法有效地解决客户痛点。而且，如果没有数字化，领先的企业可能会失去优势，因为他们未能实现自动化和各个流程的无缝对接。 

而成功的企业善于运用“以人为中心”的工具，创造出独一无二的客户体验，让自己从众多竞争对手中脱颖而出。企业可以将这些工具运用在产品、服务和数字化体验上，从编写客服中心话术，到为打印机更换墨水，优质的客户体验可以建立忠诚度，从而推动增长以及获取竞争优势。 

例如，一家业内顶级的理财和意外保险公司希望改善理赔流程的客户体验，以充分地利用保险理算员的时间和减少客户中心的呼叫次数。该保险公司采用了新技术、新方法和新工具对线上理赔流程进行了重新设计： 

1. 使用预测分析技术对客户进行细分，让客户中心的员工能够根据客户的个性化特征和偏好提供定制化的服务。
 

2. 重新设计了理赔追踪软件，让客户能够即时了解理赔状态，以及下一步需要提供的信息。
 

3. 提供一个简单、快速的反馈界面，帮助保险公司随时了解客户对流程的感受，快速解决理赔过程中出现的问题。
 

4. 梳理完整的客户旅程，改变以往线上与线下彼此割裂的局面，打造无缝的线上体验。 

客户体验转型本就是一项“大”工程：企业要勇于打破传统的部门界限，始终以客户需求为导向，帮助员工改变老旧的思维方式和行为，推动企业文化的变革，以及跨部门的战略重组，才能如凤凰涅槃般地实现客户体验的转型和升级。 

「体验家XMPlus」——全旅程的客户体验管理SaaS系统，为企业提供“云端协同的客户旅程地图刻画-多源数据的收集和融合-数据AI分析和BI展示-紧贴业务流的实时预警”等功能，还有专业的咨询团队帮助“搭建覆盖客户全生命周期的测量指标体系”，助力企业的客户体验转型，帮助员工全面高效地收集、管理、分析客户反馈，掌握客户对产品和服务的感受和态度，推动体验优化，提高客户满意度和留存率，促进企业收入增加和品牌增长！
 

翻译：金子淇

校对润色：樊佳莹

排版：许舒婷
 

如果您想了解更多有关体验家XMPlus的产品功能和行业方案，高效管理和提升客户体验，欢迎扫码联系我们，立即开通免费版账号。

上一篇

下一篇