培养强大的以客户为中心的文化对于 B2B 企业和 B2C 企业一样重要，但复杂性更大——要大得多。当 B2B 企业谈论客户时，通常感觉组织的每个部分都在说不同的语言。

在 B2B 中，单个客户可以从多个业务线购买产品和服务。一个客户还可能包括十几个或更多的利益相关者，每个人与 B2B 公司的互动方式不同——不同的部门、不同的人。由于 B2B 公司与其客户之间的关系网络如此复杂，因此很难就哪些问题对客户最重要形成明确的观点。

这只是一个帐户的复杂性。将所有客户和所有业务部门的复杂性相乘，关系网络变得难以理解，以至于 B2B 公司内的各个团队都变得目光短浅。除了他们自己的观点，他们再也无法从其他任何角度看待客户。由于每个团队都依赖于自己的观点，公司失去了对客户的一致理解。

生物技术产品公司 Thermo Fisher Scientific 似乎是解决此类问题的主要候选人。该公司在 50 个国家/地区拥有 50,000 多名员工，提供从实验室设备到基因测序再到科学咨询的一切服务。更重要的是，在过去的九年里，赛默飞世尔收购了 60 多家公司——每家公司都带来了一批新的客户和一个以自己的方式谈论这些客户的团队。

然而，赛默飞世尔讲述了一个不同的故事。在整个公司中，人们对客户使用相同的语言，协作解决紧迫的问题——并因此取得成功。赛默飞世尔在过去十年中每年都在提高其净推荐值 (NPS)，尽管它已显着降低了成本。

在 Medallia 的年度客户体验会议 Experience 2016 上，赛默飞世尔的领导人分享了他们建立团结和动力的战略。

将客户体验工作融入现有计划中

2009 年，赛默飞将所有客户反馈汇总到一个系统中，考虑到赛默飞旗下企业的多样性，这可不是一件小事。这为所有员工提供了访问数据的权限，并且实质上创建了有关客户的单一真实来源。

但该公司明白，如果系统只是收集灰尘，那么统一的客户视图是不够的。为确保员工根据数据采取行动，赛默飞将客户反馈融入员工已经在做的工作中。该公司修改了一种预先存在的、全公司范围的解决问题和流程创新方法，称为实用流程改进 (PPI)，以要求使用客户反馈。

这一微妙但有力的决定将客户反馈嵌入到公司的问题解决机制中，这一变化将客户满意度从不定期采用的孤立指标转变为日常使用的核心指标。

该公司正在使用这些数据。例如，Thermo Fisher 销售色谱和质谱设备及软件的业务部门发现了一个长期存在的问题，即客户希望就其产品的交付状态进行更多沟通。客户体验团队要求所有相关工厂和履行中心设计和测试改善沟通的方法。该团队使用客户反馈评估了每个实验，并实施了最成功的想法。其结果是，业务部门对运输流程的满意度提高了 10 分，运输错误导致的“组织困境”下降，降低了成本和员工压力。

在另一个示例中，赛默飞世尔开展了一项培训计划，以帮助现场工程师与客户进行更清晰的沟通。让数百名工程师离线接受一天半的培训是昂贵的，并且需要执行人员的批准。它值得吗？客户反馈有助于解决这个问题。

客户体验团队对培训进行了试点，并对参与的工程师的客户体验表现进行了评估。当反馈显示试点成功时，客户体验团队与相关高管分享了调查结果，要求对更大的群体进行培训，并重复该过程。如今，赛默飞已经培训了数千名工程师，并将工程团队的客户忠诚度得分（赛默飞对 NPS 的术语）提高了 7 分。

Thermo Fisher 没有将客户体验视为一项独立的计划，而是将其融入公司的关键活动中，并为整个组织的员工提供了一个令人信服的理由，可以就客户的需求进行协作。它为系统性、系统性的改进创造了一个引擎。

也许赛默飞世尔在客户体验方面的凝聚力和行动的最佳标志是赛默飞世尔首席执行官马克卡斯珀在最近的季度财报电话会议后发送给公司的一封电子邮件。他提到的第一个指标是公司的 NPS 分数。

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